第92章 流程改造(第2/2 页)
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始看到这两个长长的文档说明都是发蒙的。不过仔细翻翻，大部分人发现和自己有关的内容不多而且也没有太大的变化，活还是照干。因此不少人又是对新的流程一顿嘲笑。只有项目经理和产品经理吐槽多了不少文档要输出，不少会议要组织和参与。
以前在工厂做ERP实施时，在推广ERP之前，大部分企业都需要做“流程再造”，否则很难成功实施ERP，很难达到预期的目标。大部分企业都会尽可能地将组织和流程改造，往正规和优秀的模式上靠。只有非常有国家、地方、行业或自身特点的东西，才用采用二次开发。软件行业发展前期，也大量采纳了工业管理的很多优秀管理理念和模式。后来才逐步发展和不断改进，形成适合软件行业的管理模式和业务流程。
只要一提到“流程重组”或是“改造”，好多人都觉得很高大上。其实以我自己从业二十多的经验来看，做流程并不难。很多时候都是将一件复杂的事情拆分成几个步骤，然后每个步骤由设立专门的部门或是人员去负责。同时每个步骤设置准入准出条件，明确其中的运作程序和涉及到的角色，确定需要什么样的输出，针对输出的检查，审核和评审。总之就是明确责任分工，标准化工作，并设置关卡检查，及早发现问题和风险，尽快纠正及解决。
我觉得最难的不是怎么设计，而是设计出来后如何执行，发现问题怎么改进。很多公司花高价请咨询公司，或是引入某个体系，觉得就完事了。结果后面却无人负责，无人监管，无人督导，最后好好的流程束之高阁，无人遵循。我们公司也是负面案例之一，最后也徒留个花架子，人来人往吹一吹。
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